Na de workshops Design Strategy en Design Research was het de beurt aan Interaction Design. Vermaard interactie-ontwerper Dan Saffer presenteerde de denkprocessen in ontwerp, nieuwe documentatiemethoden en hielp het publiek beter te worden als interactie-ontwerper.

Interaction Design (Dan Safffer)

Dans workshop kende twee bedrijven.

1. Betere interactie-ontwerpen ontwerpen, oftewel onderzoek in ontwerpconcepten omzetten.
2. Een betere interactie-ontwerper zijn, oftewel gebroken producten erven en repareren.

Tijdens zijn presentaties kwam telkens eenzelfde cartoon terug over de rol van magie als verbindende factor.

Bron: Sidney Harris

Onderzoek in ontwerpconcepten omzetten

Voor ontwerpers is onderzoek waardevol. Vanzelfsprekend is de hoeveelheid onderzoek afhankelijk van de projectgrootte. Zelfs bij een project zonder onderzoek blijft het waardevol. Maar, de indruk bestaat dat de meeste inzichten uit onderzoek worden verkwist en nooit in een product terechtkomen.

Een denkmodel

Aan de orde komt een model dat het plan voor een onderzoeksstrategie verbindt met een prototype. Het model bestaat uit twee delen met elk een divergerende en een convergerende fase. Het eerste deel bestaat uit drie elementen: onderzoek, observatie (met beelden, gegevens en indrukken) en presentatie. Het tweede deel heeft ook drie elementen: 'ideatie' (d.i. ideeën genereren), principes en verfijning. Tussen het eerste en tweede deel bevinden zich de gestructureerde inzichten, zoals bevindingen, modellen, patronen, verhalen en persona's. Kortom, de magie.

Observaties leiden tot ruwe gegevens die in informatie moeten worden vertaald. In het eerste deel van het model moeten we van de ruwe gegevens via het stadium van informatie naar wijsheid. Zoals Marc Rettig ooit stelde zijn atomen beter dan bits. Het is daarom nodig dat de onderzoeksgegevens op je harddisk fysiek worden (de PostIts). Op wanden overladen met de individuele gegevens ontstaan door fysieke manipulatie ervan patronen, die weer tot inzichten leiden.

Met gemanipuleerde informatie stellen we vervolgens gestructureerde inzichten op, bijvoorbeeld persona's. Ook visuele representaties van denkmodellen zijn zeer bruikbaar. Dan toont een voorbeeld van een gevisualiseerd situatiemodel van een intranet. Met dit model is in overlappende cirkels duidelijk wat bekend is en wat niet, wat voorkeur heeft en wat niet en wat wordt gebruikt en wat niet. Visualisatie van denkmodellen maakt het onzichtbare zichtbaar. Een klassiek voorbeeld hiervan is het DNA-model van Watson and Crick (1953).

In een volgende fase proberen we zoveel mogelijk ideeën op tafel te krijgen ('ideation'). Bij zo'n exploratie gaat het vooral om kwantitatieve resultaten. In dit proces richt je je op de pijnpunten. Wat is te moelijk, te slecht of breekt? Kansen en mogelijkheden voor concepten liggen daar waar niet in de behoeften van mensen wordt voorzien.

De magie in het proces

Alan Cooper vroeg zich ooit af hoe een oplossing zou werken als het pure magie zou zijn. In magie zitten geen beperkingen. Tijdens zogeheten 'brainstorming sprints' verzinnen ongeveer tien personen (van opdrachtgever en -nemer) zoveel mogelijk concepten op de pijnpunten, kansen en mogelijkheden. In de praktijk levert dat soms in één uur meer dan zestig concepten op. Na zo'n sessie zet men de concepten op relevante dimensies uit, zodat zichtbaar wordt op welke er veel en op welke er (te) weinig concepten zijn bedacht.

Ontwerpprincipes

Hierna wordt besloten welke concepten de moeite waard zijn om verder uit te werken. Voor zo'n uitwerking zijn (ontwerp)principes belangrijk. In deze principes zijn onderzoeksbevindingen en ideatie gecombineerd. Ontwerpprincipes zijn zelfs belangrijker dan een specifiek ontwerp. Betrek er nu ook alle financiële, technologische, bedrijfsmatige en tijdkritische beperkingen bij die een opdrachtgever stelt. Zorg er in dit stadium wel voor dat de principes zo abstract en algemeen mogelijk zijn. Schrijf ze op!

Concepten verfijnen

De concepten zijn nu toe aan verdere verfijning. Concepten zijn makkelijk, maar verfijningen leiden tot respect. De relatie tussen concept en verfijning is iteratie. Documenten die de conceptverfijningen beschrijven zijn levend en worden telkens verrijkt, herzien en aangevuld.

Risico is een belangrijke factor voor individuen en organisaties. Leren gebeurt daar waar iets geen succes wordt of totaal mislukt. Experts leren vooral als er op cruciale momenten iets fout gaat. Van fouten leer je.

Prototype bepaalt feedback

De conceptverfijning wordt nu tot een prototype omgevormd. Het type prototype bepaalt het soort feedback dat je krijgt. Kies het type dat hoort bij de feedback dat je wilt ontvangen. Des te 'beter' het prototype er uitziet des te fijnmaziger de feedback. Schetsen tonen vooral de keuze voor een richting. 'Low-fidelity' pagina's voor algemene feedback, 'high-fidelity' voor details.

Goede gissingen, oftewel betere interactie-ontwerpbesluiten nemen

Het standaardantwoord op elke vraag over interactie-ontwerp is: 'dat hangt er van af'. De vervolgvraag is vanzelfsprekend waar het dan vanaf hangt.

Ontwerpers melden dat er 'ergens tussen onderzoek en prototype' bij hen iets magisch gebeurt. Het goddelijke inzicht of zoiets. Maar is dat ook zo?

Jesse James Garrett (mede-oprichter Adaptive Path) sprak over zijn ingevingen. Die moeten natuurlijk wel beter zijn dan die van de klant. Goede ontwerpers hebben goede ingevingen. Ze gissen goed. Hoe verbeteren we onze gissingen?

We moeten twee dingen doen. Begrijpen hoe we beslissingen nemen en daarbij de relevante factoren overwegen.

Beslissingen begrijpen

Om onze beslissingsprocessen te doorgronden moeten we niet aankloppen bij de cognitieve psychologie. Eerder bij iemand als Malcolm Gladwell ('Blink'), die stelde dat als je je van een proces bewust wordt je capaciteiten afnemen. Je verliest de 'flow'.

Interactie-ontwerpers proberen formidabele problemen op te lossen, die in principe niet bestaan. Zij nemen daarbij beslissingen op macro- en microniveau.

Hoe zit een beslissingsstructuur in elkaar? Je ontdekt een probleem, kadert het in en beoordeelt het (grote of kleine) probleem. Je weegt (ontwerp-)oplossingen tegen elkaar af en handelt. Dit proces kan zich over een lange periode uitstrekken maar ook over een korte. Voor de structuur van ontwerp bestaat een vergelijkbaar proces. Hierin hangt het strategische onderzoek samen met de inkadering van het probleem, de scope en ontdekkingen met de inschatting ervan, prototypes met de afwegingen bij de oplossingen en het bouwen met het handelen.

Hoe een probleem wordt ingekaderd is cruciaal. Een voorbeeld. Er zijn twee voorstellen die beide tot eenzelfde resultaat leiden, maar het ene is als een winst geformuleerd en het andere als een verlies. De meeste mensen kiezen de winstversie. De woorden in de probleembeschrijving bepalen in hoge mate de oplossing ervan.

Welke facetten gebruiken we bij een beslissing nemen: onze ratio (logica), emotie en cognitie (denken, aandacht en geheugen).

Twee theorieën over beslissingen nemen.

1. De instrumentele theorie waarin elke beslissing als een relatie van oorzaak en gevolg wordt gezien en elk besluit een voordeel oplevert. Het gaat dan over het afwegingsproces tussen oorzaak en voordelen. Kortom, elk besluit heeft bijhorende kosten en voordelen die moeten worden afgewogen. In deze theorie zit een probleem. Er is geen plek voor de instabiele waarden van mensen. Mensen hebben volstrekt onlogische gedragingen. Een voorbeeld: Wissel je je trouwring voor een betere, mooiere?
2. De beschrijvende theorie waarin men spijt achteraf probeert te vermijden. Mensen verantwoorden hun beslissingen. Als het hen slecht doet voelen is het vast een verkeerde beslissing. Een verschil tussen goede en juiste beslissingen. Herbert Simon zei ooit: "Alle beslissingen zijn compromissen. Het alternatief dat uiteindelijk wordt gekozen leidt nooit tot het complete of perfecte resultaat tot de doelen. Het is de beste oplossing die onder de gegeven omstandigheden beschikbaar is."

Betere interactie-ontwerpbeslissingen nemen

In feite is ontwerpbeslissingen nemen een onbewuste competentie. Tijdens het proces zijn er vragen over de oplossing die je moet beantwoorden.

• Past het bij een conventie in het vakgebied of daarbuiten?
• Past het bij de inzichten uit ons gebruikersonderzoek?
• Past het bij de bedrijfs- of productstrategie?
• Past het bij de cultuur of context?
• Past het bij het bedrijfsmerk?
• Past het bij bekende wetten en principes, zoals de Wet van Fitts en het Poka-yoke principe?

Andere te beantwoorden vragen zijn of je oplossing niet te simpel of te ingewikkeld is, of het exploratie en spel stimuleert en of het elegant en toepasselijk is. Kortom, is het juist.

Maar ... hoe weten we of we een een goede gissing hebben gemaakt? De tijd zal het leren. Tijd is een belangrijk factor in deze.

Nieuwe methoden in interactie-ontwerp

Dan presenteert drie groepen van methoden 'fresh-out-of-the-oven': methoden voor de beschrijving van interactiegedrag, methoden gericht op Rich Internet Applications (RIA's) waarin de factor 'tijd' belangrijk is en methoden om complexe systemen te documenteren.

Beschrijvingen van interactie

• De Alignment Diagrams (Indy Young) om in één document alle taken, subtaken in relatie tot functies te vatten.
• De Object&Action Analysis (Blink Interactive).
• De Task Analysis Grid (Todd Warfel) om in één document van één persona scenario's, context en functies te relateren.

RIA-documentatie

Bij methoden voor de beschrijving van RIA's is vooral het begrip '(micro)status' belangrijk. Presentatie, prioriteit, gedrag, inhoud, functionaliteit, uitzonderingen, technische specificaties, timing en microstatussen in een enkel document beschrijven is onmogelijk. Er kan geen sprake van zijn dat je dit met 'wireframes' kan oplossen.

• De Frame-by-Frame (Bill Scott) methode met helderheid, volledigheid, volgorde van interactie en het ongelooflijke detailniveau als belangrijkste voordelen. Nadelen zijn de afwezigheid van context, het ontbreken van timing tussen de stappen en het tijdsintensieve karakter.
• De 'Low-Fidelity Animated GIFs' (Dan Saffer) methode. Simpelweg een Powerpoint met als belangrijkste voordelen dat er geen noodzaak is voor een werkend prototype, een grote ROI, eenvoudig te begrijpen en het dient als bijlage bij andere documenten. Nadelen zijn dat ze nauwelijks detail bevatten, geen discrete stappen en geen technisch annotatie hebben en het is geen standaarddocument.
• De methode 'wireframes' met 'Key Frames' (KFs). KFs zijn afkomstig uit de animatiewereld. Met KFs hoef je niet alles uit te leggen. Zo bedacht vroeger de klassieke animator de KFs en de resterende frames werden door anderen uitgewerkt. Voordelen van deze methode zijn dat het een bekende deliverable is, het een totaalbeeld geeft, je er full-screen wijzigingen mee kunt tonen en het een goede ROI heeft. Belangrijkste nadelen zijn dat het bij veel microstatussen nogal lastig wordt, de wireframes volgepakt raken met informatie en dat timing verloren gaat.

Manieren om complexe systemen te documenteren

• Swim Lanes Diagrams, afkomstig uit 'business process re-design'.
• Experience Blueprints (MAYA Design), waarin totaalbeelden van een specifieke beleving worden afgewisseld met detailmomenten ervan.
• De videotechniek Technology Sketch (Mike Kuniavsky - ThingM) voor een eerste verbeelding van een nog niet bestaand systeem.

Gebroken producten erven (en repareren)

Producten zijn per definitie gebroken. Zolang de wereld verandert veranderen ook onze ideeën over wat werkt en wat niet. Met welk systeem je ook werkt, verbeteringen zijn altijd mogelijk. Vorm volgt fouten.

Projecten zijn er in twee soorten en het is belangrijk dat je weet met welke soort je te maken hebt.

1. Atoomprojecten waarbij de juiste oplossing alles vernietigt.
2. Neutronenprojecten waarbij de juiste oplossing alleen bepaalde zaken vernietigt en andere in tact laat.

Hoe kom je er achter met welk soort project je te maken hebt?

Ten eerste analyseer je de situatie. Heb je te maken met een puzzel of met een mysterie? Zo kijken bruikbaarheidsprofessionals graag naar systemen als een puzzel. Alleen aandacht voor ontbrekende of verkeerd geplaatste stukken leidt tot verbeteringen. Ontwerpers zien een ontwerp eerder als een mysterie, waarin heel veel informatie uiteindelijk tot een resultaat komt.

Enkele suggesties.

• Waar komt het probleem vandaan?
• Bekijk en onderzoek wat er is.
• Raad: Een olifant eet je stukje bij beetje.
• Rafel het probleem uiteen. Steek je op een te hoog niveau in dan loop je het gevaar van 'scope creep'. Steek je te laag in dan kun je in alle details verdrinken.
• Hoe is het product tot stand gekomen?
• Waarom is dit product gemaakt?
• Heeft iemand in het verleden ooit geprobeerd dit probleem op te lossen? Vraag je je dit niet af dan loop je het gevaar het verleden te herhalen.
• Zoek de 'natuur van de Buddha' in het product. Wat is de essentie van het product?
• Pas op voor het politieke mijnenveld!

Ten tweede repareer je het product. Stewart Brand onderscheidt in zijn boek 'How Buildings Learn' langzame en snelle lagen in de cultuur. Snelheid gerelateerd aan veranderingen in de lagen, zoals mode versus locatie. Wijzigingen in snelveranderende lagen zijn makkelijk, langzame veel lastiger. Richt je dus zoveel mogelijk op de 'snelle lagen'.

Enkele suggesties.

• Hoe diep moet je gaan met je oplossing?
• Denk 'inside the box'. Los het probleem op binnen de beperkingen.
• Zoek een juiste balans tussen inspanningen en waarde.
• Let op de kosten van goodwill.
• Pas je oplossingen binnen de visuele taal van het product.
• Geef de strijd niet op!

Een puzzel of een mysterie?

Met een praktijkvoorbeeld (MS Office 2007) laat Dan zien hoe verschillend een puzzel- en een mysterieproject kunnen uitpakken. De radicale veranderingen in de 2007-versie ten opzichte van die in voorgaande versies zijn uitstekend gedocumenteerd in de Office User Interface Blog van Jensen Harris.

Ontwerpen in een organisatie communiceren

Heb je eenmaal een ontwerp gemaakt, hoe garandeer je dan dat het ook wordt gebouwd? Je kunt niet op de magie in de tweede stap vertrouwen. Een ontwerpproces heeft als doel dat het tot informatie leidt. Ontwerpers maken recepten, geen eten. Volgens Seth Godin winnen die ideeën die zich verspreiden.

Maak documentatie (in uitgebreide zin) en onthoud dat documentatie altijd een middel is, geen doel in zichzelf.

Dan Brown onderscheidt in 'Communicating Design' drie redenen voor ontwerpdocumentatie.

1. Consistentie in de visie krijgen (hetzelfde doel en begrip)
2. Verantwoording afleggen.
3. Iets kunnen terugvinden.

Documentatie voor onszelf is niet geschikt voor iedereen.

Enkele suggesties.

• Bepaal het juiste detailniveau en vorm.
• Maak het geschikt voor je publiek. Wie is je echte publiek?
• Toon het probleem, niet jouw probleem.

Het dillema van de 'mock-up' is dat als je het te snel toont iedereen denkt dat het werk is gedaan, maar dat een mock-up toch zeer inspirerend werkt.

Het kleeft

Maak een kleverig ontwerp. Behalve bij de grote verhalen, herinneren mensen zich de details nooit. Beslis wat het belangrijkste deel is. Wat maakt een idee kleverig? Een kleverig idee wordt onthouden en begrepen, het polariseert en motiveert. Hoe maak je een kleverig idee? Hou het eenvoudig zodat het resoneert. Kom met een aansprekende omschrijving van maximaal 25 woorden. Jammergenoeg kunnen wij dat zelf maar moeilijk door de 'vloek van kennis', want experts zijn namelijk geneigd in abstracties te praten. Wees dus concreet en gebruik een analogie. Zoek het onverwachte, het emotionele en zorg ervoor dat je team altijd twee verhalen gereed heeft over de waarde en de maakbaarheid van het product.

Gebruik ten slotte technieken uit de virale marketing. Geef dingen weg, gebruik bestaande communicatiekanalen en put voordeel uit andermans bronnen.

"Een belangrijk deel van mijn werk bestaat eruit bedrijven wijs te maken het juiste te doen." - John Rheinfrank (1945-2004)

Voor meer informatie over de workshop: UXI Amsterdam Interaction Design (Adaptive Path)