Vorige week was het conferentieweek. Tijdens UX Intensive in Amsterdam verzorgden denkers en doeners van het Amerikaanse ontwerp- en adviesbureau Adaptive Path vier workshops over relevante thema's binnen user experience design. Aan de orde kwamen onderwerpen die 'fresh-out-of-the-oven' kwamen.

De vier workshops hadden elk een eigen thema.

• Design Strategy (ontwerpstrateeg Brandon Schauer): Gereedschap om ontwerp en business te koppelen.
• User Research (ontwerponderzoeker Todd Wilkens): Waardevolle, praktische inzichten in de mensen die je wilt bereiken.
• Interaction Design (sr. interactie-ontwerper Dan Saffer): Betere interacties ontwerpen en een betere interactie-ontwerper worden.
• Information Architecture (sr. informatie-architect Chiara Fox): Praktische technieken om je zoekfunctionaliteit beter te organiseren en te labellen.

Deze vier thema's zijn in een matrix met twee dimensies uit te zetten: van abstract naar concreet en van denken naar doen. Design Strategy als een thema van abstract en denken en Interaction Design als dat van concreet en doen.

In elke workshop wisselden voordrachten, groepswerk en -presentaties elkaar af. Bij de opdrachten werd de casus van een hotel als rode draad gebruikt. Het hotel wil zijn online en offline customer experience verbeteren. Alle opdrachten hierover vielen binnen het thema.

Design Strategy

Design Strategy is essentieel. Het voorkomt dat er een situatie ontstaat waarin het idee over de projectscope in het ontwerpteam en bij de opdrachtgever sterk uiteenlopen. Zo denkt het team bijvoorbeeld aan de bladeren van een enkele bloem, terwijl de opdrachtgever er een veld vol mee ziet.

Voorwaarde voor elk succesvol ontwerp is een heldere strategie. Maar wat is een ontwerpstrategie?

De ontwikkeling van het begrip 'user experience' is in periodes te verdelen. In de eerste periode ('70-'80) stond vooral het functionele van een applicatie voorop. Daarna kwam een periode waarin men vooral aan de bruikbaarheid ervan dacht ('80-'90). Na bruikbaarheid werd winstgevendheid ('Return-on-Investment' oftewel ROI) een belangrijk kernbegrip. En, in welke periode zijn we nu beland? Die van het 'strategisch denken'. Strategie gaat in de kern over wat het beste bij een bedrijf past.

Wat is strategie vooral niet? De beste zijn, operationele efficiëntie en effectiviteit alleen en de beste bedrijfsvoering hebben zijn geen strategieën. Strategie is een systeem.

Hoe breng je Design Strategy in de praktijk? Vier centrale elementen:

1. Focus
2. Definitie
3. 'Customer value'
4. Scope

Deze vier elementen bleken de kapstok van de workshhop.

Focus

Wat biedt echte business value? Uit een voorgaande periode hebben we geleerd dat ROI een nogal dominante denkwijze is. We investeren in user experience en maar wat levert het uiteindelijk op?

De cyclische waardeketen van user experience bestaat zes activiteiten:

• Bepaal de businessproblemen en -mogelijkheden;
• Bepaal de meetinstrumenten en maten;
• Kies de projecten;
• Ontwerp en test;
• Bepaal de werkelijke waarde;
• Bepaal de budgetten.

Welke symptomen wijzen op een gebrek aan focus?

• Het panaceaproject dat alle kwalen zal verhelpen;
• 'We willen de Google/iPod worden van ...';
• De ambities overtreffen de beschikbare middelen;
• Teveel concurrerende eisen en wensen;
• Voorgaande pogingen hebben gefaald;
• Geen 'nee' kunnen zeggen;
• Aandacht voor slechts één enkele meting.

Uitwerking van de eerste activiteit 'Bepaal problemen en mogelijkheden'.

• Neem interviews met stakeholders af;
• Brainstorm in een workshop;
• Verzeker je er van dat het inderdaad belangrijke businessproblemen en -mogelijkheden zijn die je hebt onderscheiden;
• Doe jezelf niks tekort!
• Bepaal je kansen en mogelijkheden.

Aan de hand van een praktijkvoorbeeld (de site voor individueel uitgeven 'lulu.com') werden verbeteringsmogelijkheden op de assen 'belang' en 'haalbaarheid' gecategoriseerd.

Suggesties om problemen en mogelijkheden te waarderen.

• Hou het simpel: Gebruik slechts twee dimensies en een vijfpuntschaal;
• Belang: Hoe belangrijk is het voor het bedrijf het probleem op te lossen?
• Haalbaarheid: Hoeveel impact heb je daadwerkelijk door een probleem of mogelijkheid op tafel te leggen;
• Beperk het aantal punten voor elke 'business opportunity'. Geef bijvoorbeeld maximaal drie punten per probleem en mogelijkheid.

En wat dan? Zet vervolgens de gewogen problemen en mogelijkheden op de assen 'belang' en 'haalbaarheid' uit. Groepeer deze in drie gebieden: rechtsboven de problemen en mogelijkheden die het ontwerp moet aanpakken en linksonder de problemen en mogelijkheden die feitelijk op tijdverspilling neerkomen. Zet daartussen de problemen en mogelijkheden waar je in je ontwerp raakvlakken mee ziet.

Focus betekent dus 'Nee' kunnen zeggen, een mandaat verwerven waarmee iets te bereiken valt en een expliciete ontwerpondersteuning ontwikkelen.

Definitie

Centrale vraag: Wat maken we eigenlijk?

Symptomen waaruit blijkt dat je geen of onvoldoende definitie hebt.

• Eindeloze 'feature creep';
• Slechte afstemming met de organisatie;
• Onduidelijke begrenzingen en visie;
• Doorlopend veranderende interpretaties en verwachtingen.

Maar wat bedoelen we precies met 'Definitie'?

• De verandering van een business case en doelen in iets tastbaars;
• Richt een business case zich vooral op het waarom, definitie kijkt naar het wat;
• Een goede definitie vormt de basis van een ontwerpprogramma voor het produkt;
• Definitie is dé oplossing voor de bedrijfsdoelstellingen en de behoeften van de klant.

Het is waarschijnlijk dat de grootste uitdaging van je projectdefinitie is iedereen overeen te laten stemmen wat je project eigenlijk is.

Wat is het resultaat van een goede definitie?

• Een heldere visie;
• Voor de handliggende eisen en wensen;
• Een basis voor een prototype;
• Een aanbod dat je met andere kunt testen;
• Meer overeenstemming in je team en organisatie.

'Customer Value'

Kernvragen zijn voor wie het produkt is bedoeld en wat nodig is? Praktijkvoorbeelden van fotosites (CVS, Kodak en Flickr) die op verschillende manieren hun 'customer value' hebben bepaald. De één op de afdrukkwaliteit van albums, de ander op het online delen van foto's.

Symptomen die er op wijzen dat je je 'customer value' onvoldoende helder hebt.

• Een vaag mandaat;
• Je bent nauwelijks van de concurrentie te onderscheiden;
• Je richt je op de doelgroep 'iedereen';
• Interne medewerkers hebben geen idee waar je mee bezig bent;
• Je werkt aan een 'me-too' product;
• Je aanbod mist elke vorm van concurrentievoordeel.

Drie kernvragen voor een haalbaar aanbod.

1. Wie is je doelgroep?
2. Welke ervaringen zijn voor hen aansprekend?
3. Hoe is je aanbod anders dan de concurrentie en substituten?

Deze drie kernvragen komen terug in de zogeheten 'Elevator Pitch' (bron: Jeffrey Moore in 'Crossing The Chasm'). Een definitie volgens een vast patroon.

"Voor [gerichte doelgroepomschrijving], die ontevreden zijn met [het huidige marktalternatief], biedt ons product [nieuwe productcategorie] een oplossing, namelijk [belangrijkste probleemoplossende vermogen]. In tegenstelling tot [het alternatief voor het product], hebben wij [productkenmerken die onderscheidend zijn]."

Een expliciete beschrijving van de 'customer value' leidt tot een duidelijk verschillend en betekenisvol aanbod, tot nieuwe waarde in de wereld, tot zichtbaarheid in de markt en tot expliciete ontwerpdoelen (voor personas en use cases).

Scope

Centrale vraag is wat als eerste te maken?

Symptomen die er op wijzen dat je een onduidelijke scope hebt, die te groot of te klein is.

• Onrealistische verwachtingen over de oplevering;
• Problemen bij de realisatie van een tijdige oplevering;
• Veel verzoeken van derden functies toe te voegen;
• Gespannen en nerveuze ontwikkelaars;
• De weg naar de volledige versie van het product is onduidelijk;
• Productreleases worden niet of nauwelijks opgemerkt en hebben weinig om het lijf.

Vanuit twee perspectieven naar scope te kijken: gericht op webapplicaties en universeel toepasbaar.

Principes die specifiek voor webapplicaties gelden. Voorbeeld: Word is 100% functionaliteit voor 100% van de gebruikers, terwijl Writely 20% van de functionaliteit biedt voor 80% van de gebruikers. In de oude benadering werd alles wat men nodig vond ontworpen, gebouwd en gelicenseerd. In de nieuwe benadering ontwerp en bouw je alleen wat je niet met applicaties van anderen kunt integreren ('mashup').

Principes die universeel toepasbaar zijn. De relatie tussen scope en strategie staat centraal. Trade-offs zijn essentieel voor strategie. Ze maken keuzes noodzakelijk en beperken doelbewust wat een bedrijf kan bieden. Voorbeeld: Ikea biedt een beperkte klantenservice maar biedt daarentegen confortabel winkelen tegen lage prijzen.

Productevolutie gezien vanuit structuur en effect. Bij structuur kijk je naar een product vanuit het idee om incrementele stappen naar volledige functionaliteit te zetten. Je bepaalt voor elk stadium opnieuw de waarde voor de klant en het bedrijf. Vanuit effect ben je gericht op de relatie met de uiteindelijke productvisie, de juiste scopedefinitie voor het beginaanbod en daarmee overwin je snel conflicten.

Andere perspectieven die je kunt integreren bij een uitwerking van de productevolutie zijn de concurrenten (wie zijn dat nu en wie straks), de organisatorische slagvaardigheid (noodzakelijke nieuwe rollen, processen en infrastructuur), risico's (obstakels te overwinnen om elk ontwikkelstadium te bereiken), besluiten (go/no-go's in je proces) en vooruitgang (onderzoek en innovatie dat heeft plaatsgevonden). En vergeet niet. Voorzie wijzingen in je plan. Deze zullen per definitie altijd voorkomen.

Een definitie van de scope zorgt voor helderheid, betekenisvolle releases, gereedschap voor communicatie, een uitvoeringsplan en relevante stappen.

Samenvatting

• Focus biedt handvatten om prioriteiten te stellen.
• Samen met anderen productconcepten ontwikkelen kan alleen met een goede Definitie.
• De 'Elevator Pitch' verwoordt de 'Customer Value'.
• Scope is gericht op een gedegen productevolutie.

Voor meer informatie over de workshop: UXI Amsterdam Design Strategy (Adaptive Path)